58 Тем для обсуждения
197 Открытых обсуждений
21. ...Немного о цене и ценности исследований
Stanislav Bratanov (Intel) (1 пост(а)) 07.08.2008 14:11
Вот уже более пяти лет я занимаюсь, в основном, исследовательской деятельностью, не относящейся, казалось бы, напрямую к промышленному программированию. Говорю «в основном» – потому что в разное время объем исследовательской работы был различен и доля, собственно, промышленного программирования, оптимизации и продуктовой работы была достаточно высока. В последние годы я (в составе небольшой группы) занимаюсь исключительно перспективными разработками и прототипированием инструментов и технологий измерения и анализа производительности параллельных программ. Подобный характер работы несколько освобождает меня от производственной «горячки» и дает время для общих размышлений о существе исследовательской деятельности, ее ценности и значимости, как для меня, так и для организации в целом – ведь нужно же ощущать свою хотя бы минимальную полезность и сопричастность целям компании. Или более серьезно: каждый настоящий исследователь должен стремиться к постижению общей картины и осмыслению своего места в ней.
К счастью, положительные взгляды на проблему важности исследовательской деятельности разделяю не только я один: в большинстве проектов внутри нашей компании существует понимание того, что функциональность будущих версий продукта должна закладываться еще на стадии разработки предыдущих и что обеспечить планомерное и стабильное развитие может только продуманная исследовательская политика.
Да и как может быть иначе в организации, находящейся на передовом крае вычислительных технологий? Поскольку многие аппаратные решения либо не имеют прямых аналогов у конкурентов, либо конкуренты не занимаются производством программного обеспечения, нашей организации очень часто приходится самостоятельно осуществлять поддержку, пропаганду и продвижение своих решений через создание программных продуктов.
Новизна технологии при этом играет против нас: практически никогда заранее неизвестно, каким должен быть новый продукт с функциональной точки зрения, чтобы лучше подчеркнуть преимущества, например, новой процессорной архитектуры, а значит, все начинается с исследований.
Да, проведение исследований – штука дорогостоящая по определению: результат негарантирован, требования неточны, а решение, как было отмечено выше, вообще заранее неизвестно. Подобная неопределенность, естественно, должна компенсироваться количеством разрабатываемых подходов и еще более удорожать процесс.
Но с другой стороны, для развития продукта обычно достаточно всего лишь одного успешного решения, а значит, разработку остальных, начиная с некоторого момента, можно прекратить. Кроме того, результаты исследовательских работ не должны обладать продуктовым качеством – их качество должно быть достаточным для принятия обоснованного решения о включении новой функциональности в продукт, а также для оценки интеграционных издержек. Все вышеизложенное свидетельствует об имеющемся потенциале удешевления, а стало быть, и о большей практической выгоде исследований.
В реальности, как обычно, самое главное – найти правильный баланс. Это нетривиальная задача, зависящая не только от профессионализма исследовательской команды и организации производственного процесса, но и от везения, инженерной удачи и неожиданных озарений. Здесь же хотелось бы остановиться на одном важном вспомогательном факторе, способном повлиять на эффективность исследовательской работы как в ту, так и в иную сторону.
Значительную роль в минимизации исследовательских издержек играет эффективный информационный обмен. Для такой крупной организации, как «Интел», он становится ключевым.
Можно выделить формальные и неформальные виды информационного обмена. Так, к первым можно отнести внутренние конференции, публикации, библиотеки и иные информационные ресурсы. Все это широко практикуется в нашей организации и, хочется надеяться, характеризует ее исключительно положительно.
Хотя и здесь необходим разумный баланс: чрезмерное увлечение, например, конференциями, приводит к увеличению расходов, а излишняя доступность информации (теоретически) приводит к снижению внутренней конкуренции решений и нежеланию разработчиков углубляться в уже якобы исследованные области.
Однако по моему личному мнению, кашу маслом не испортишь: чем интенсивнее информационный обмен, тем быстрее продвигаются исследования, а качество работы и внутренняя конкуренция – дело совести каждого уважающего себя исследователя.
Не менее актуальны и неформальные виды информационного обмена, основанные на личном общении (например, личные встречи и телефонные переговоры), поскольку именно они фактически способствуют обмену не столько решениями, сколько проблемами (разумеется, в положительном смысле слова, то есть задачами, проблематикой), и подобный обмен часто оказывается более плодотворным, нежели формальное изучение решений, представленных на конференциях.
На практике нередки случаи, когда разные команды, работая в смежных областях, могли распространить свои частные решения на более общие проблемы, либо отказаться от своих частных решений в пользу более общих, либо наоборот, вывести более эффективное частное решение для своей специфической задачи.
Не раскрывая коммерческой тайны, можно привести следующий пример: команда автоматизации анализа производительности, применяя в своих решениях традиционные методы статистической выборки, неожиданно открыла для себя тот факт, что лучшие результаты могут быть достигнуты в результате применения нашего метода трассировки, основанного на комбинации наших же исследований современных операционных систем с уже существующими аппаратными возможностями, изначально разработанными для нужд удаленной отладки.
Иными словами, решение было найдено только после объединения проблем из трех разных областей, до этого считавшихся непересекающимися. Подобное стало возможным после внутренней публикации и последующей личной встречи на опять-таки внутренней конференции.
Обмен задачами особенно важен для нашей исследовательской группы, так как наша тематика – параллельные программные измерительные системы, для которых все остальные программы и системы – просто неистощимый источник исследований. Можно измерять все, что хоть как-то работает, можно вникать в любые проблемы эффективности программных продуктов (взаимодействия, синхронизации, загрузки ресурсов и т.п.), поскольку все эти проблемы рано или поздно сомкнутся с проблемами измерения, анализа и предсказания производительности (а значит, нам нужно будет разрабатывать соответствующие методы, подходы и решения). Можно участвовать на ранних стадиях проектировки для обеспечения эффективной «измеримости» будущих готовых продуктов и тем самым формировать новую функциональность.
Все вышеизложенное в равной степени применимо как к программным, так и к аппаратным продуктам, но тему тесной взаимозависимости первых и последних, равно как и тему исследований в области измерительных систем, все-таки лучше раскрывать отдельно, возможно, в рамках следующей публикации.
Вывод: продукты как технические решения развиваются за счет исследований, и исследования «подпитываются» проблемами, порожденными новыми техническими решениями. Достаточно однажды начать – и издержки на последующие исследования становятся все меньше, а фронт работ возрастает. Но справедливо и другое: исследования без практического результата не имеют смысла и не должны иметь продолжения. Нельзя постоянно доказывать, что что-то сделать нельзя – нужно хотя бы один раз показать, что же сделать можно. И если положительного результата долгое время не наступает, возможно, исчерпана область исследования, а может быть, и возможности самого исследователя.
Категории: Intel Software Network, Разработка софта
Комментарии (3) 
По Oleg Fonarov (Program-Ace, Intel Software Partner) в Август 20th, 2008 в 01:38
Станислав, спасибо вам за интересные размышления. Моя компания, одной из первой в Украине, поменяла аутсорсинговую бизнес-модель на разработку собственных программных продуктов. Более того мы разрабатываем собственные технологии. И конечно же тут не обойтись без дорогостоящих исследований. В особенности в сфере разработки технологий. Мы разрабатываем продукты и технологии в области Visual Computing.
Я понимаю важность неформального общения между членами команды как для генерации идей, так и для нахождения решений. Мы планируем всячески поощрять внутрекорпоративные коммуникации. Создали специальную хорошо оборудованную (мягкие диваны, огромный 52" монитор, компьютер, кондиционер) комнату для дискуссий.
Частью нашей стратегии является тесное сотрудничество с Intel. Так что стоит задача не только улучшить формальный информационный обмен, но и продумать как интегрировать его с нашим новым партнером - Intel. Видимо, необходимо будет назначить выделенных менеджеров ответственных за получение и распространение информации от Intel внутри нашей организации. Интересно, как средства автоматизации для управлением знаниями вы используете? Какие средства для создания баз знаний, обмена и хранения информации, общения, документооборота?
Также важна стимуляция и мотивация генерации сотрудниками новаторских идей. Но при этом необходим механизм отслеживания не просто новых, а действительно перспективных идей. Хочется чтобы в компании ценили людей предлагающих работающие решения, а не людей хорошо умеющих расписывать неработающие решения. Как в вашей компании поощряются эффективные новаторы и просто креативные сотрудники? Хотелось бы узнать об опыте одной из самых инновационных компаний в мире.
По Dmitry Oganezov (Intel) в Август 21st, 2008 в 11:11
На мой взгляд, лучшая мотивация для сотрудников, генерирующих новые идеи – это когда их идеи воплощаются в реальные продукты. Иными словами, хороший гений – это признанный гений.
К сожалению, никакая система документооборота не может гарантировать, что достойные идеи и решения рассмотрены на всех необходимых уровнях для того, чтобы быть справедливо оцененными и включенными в продукт. Слишком уж много есть разных «но», как то: внешняя и внутренняя конкуренция, зависимость от смежных команд, нехватка ресурсов и т.п.
Я уверен, что когда мы говорим о результатах исследований, грамотная система (или процесс) принятия решений стоит на лестнице значимости как минимум на одну ступеньку выше, чем система управления знаниями.
Простой, и я уверен, известный многим пример: сидят два непризнанных гения в своих кубиках и разрабатывают некий функционал, с учетом опыта существующих продуктов, сообществ и многого другого. В то же время к большому боссу приезжает делегация из компании, скажем, X – и заявляет что их решение самое быстрое, гибкое, функциональное, и к тому же – это решение уже используют компании Y и Z.
Тут надо отметить, что в отличие от наших непризнанных гениев, которые свои мысли привыкли излагать преимущественно в коде, делегация компании X состоит из профессиональных сэйлзов, специалистов по маркетингу, и отчасти – по НЛП. Как правило, после митинга локалным специалистам говорят «спасибо», и кладут их наработки в специальную папку на сервере с хорошим бэкапом. А деньги платят тому, кто умеет хорошо продавать.
К счастью, в Intel существуют специальные процессы, которые делают принятие решений достаточно прозрачным. Для большой компании это достаточно непросто, но… Развивая мысль Станислава – любое исследование имеет свою цену только тогда, когда его результаты имеют равный шанс на продуктизацию, вне зависимости от субъективных обстоятельств.
По Stanislav Bratanov (Intel) в Август 21st, 2008 в 14:52
Спасибо, Олег. К сожалению, не на все Ваши вопросы я могу ответить, поскольку либо сам тщетно пытаюсь найти на них ответы, либо не могу раскрывать конфиденциальную информацию.
Начну с середины. Формирование собственного информационного ресурса компании – весьма серьезная проблема, достойная отдельной статьи или даже монографии. К тому же, я не вправе давать комментарии по поводу использующихся у нас программно-аппаратных средств. Однако мне хотелось бы высказать общие соображения по этой теме, возможно, небезынтересные.
У всех крупных организаций проблема одна – информация избыточной сложности и колоссального объема. Внешние публикации, спецификации, статьи, материалы конференций, внутренние публикации, спецификации, статьи, материалы конференций – все это систематизируется и аккумулируется на разных уровнях: официальные сайты, внутренние сайты, внутренние электронные библиотеки, сайты/библиотеки/хранилища бизнес-групп, подгрупп и проектов, территориальных подразделений, вспомогательных подразделений и т.п. Да, добавьте к этому отдельный ресурс для управления секретной информацией, отдельную систему по организации обучения сотрудников, а также массивы сведений о жизнедеятельности офиса и проч.
Пожалуйста, не повторяйте чужих ошибок, систематизируйте, классифицируйте и унифицируйте все, что только можно (нормальный человек не в состоянии запомнить всех этих разных ссылок, форматов, инструментов, которыми, тем не менее, приходится оперировать изо дня в день), не дожидаясь, пока информация вас поглотит.
Теперь к основному вопросу – инновационной мотивированности сотрудников. Самому важному и самому сложному. На мотивированность влияет абсолютно все: условия труда (в широком смысле слова), сплоченность и целеустремленность команды, личный пример и авторитет коллег и, конечно же, признание (здесь я более чем согласен с Дмитрием!) и материальное поощрение.
На мой взгляд, Вы абсолютно правы, уделяя особое внимание технической стороне вопроса создания благоприятных условий. И здесь важны любые мелочи. Творчество, как известно,– процесс спонтанный и плохо алгоритмизуемый, поэтому желательно постоянно иметь под рукой все необходимое для фиксации результатов неожиданно проявившегося творческого процесса.
Например, хорошо зарекомендовали себя маркерные доски, развешанные на стенах и перегородках наших офисов. Если возникла острая необходимость что-то доказать/обсудить/показать, а переговорные комнаты заняты, то доска с фломастерами являет собой прекрасную альтернативу «рисованию» невидимых диаграмм пальцами в воздухе, на стенах и окружающих предметах (распространенное явление в наших местах).
Материальное поощрение, разумеется, не менее важно, и в нашей организации применяются следующие методы.
Основной – это ежегодные аттестации (с продвижением по службе и повышением зарплаты) сотрудников. Для успешной аттестации, естественно, разработка технологии, вошедшей в конечный продукт (в успешный продукт), считается одним из самых важных достижений.
Другое дело, что не все, даже самые хорошие, решения мгновенно становятся продуктом – на внедрение многих решений уходит не один год, и тогда ежегодная аттестация уже не служит безусловным стимулом исследовательской работы. Нужны, так сказать, более гранулярные способы поощрения, например премии за публикации (внешние, опубликованные в корпоративных изданиях, и внутренние, доступные только на внутренних сайтах, конференциях и т.п.).
Теоретически возможно премирование за публикации вообще и за проведенные лекции и семинары внутри компании, хотя подобная активность у нас не оплачивается: внешние публикации сами по себе являются моральным стимулом, а обучающая деятельность проходит по графе «общественная нагрузка», хотя, разумеется, все это учитывается на ежегодной аттестации.
И еще один важный момент: любой сотрудник нашей организации может поблагодарить своих коллег за помощь индивидуальной премией (небольшого, но приятного размера).
Кстати, интересные результаты дает отношение к исследовательской и инновационной деятельности с позиций защиты интеллектуальной собственности. Так, у нас по итогам (в том числе и промежуточным) работы каждого проекта производится систематизация достигнутых результатов, готовятся статьи, проводится документирование каких-то технических моментов, а главное – оформляются заявки на патенты на изобретения.
Подобные работы имеют своими целями несколько весьма полезных вещей: во-первых, закрепляются достигнутые результаты исследований и разработок (ведь для дальнейшего развития важен не сам по себе продукт, а знания, полученные в процессе его разработки). Во-вторых, определяется ценность тех или иных результатов. В-третьих (или все-таки во-первых?), формируются нематериальные активы организации (в результате получения патентов). В-четвертых, формируется правильное отношение сотрудников к своим обязанностям, а именно: нацеленность на доведение дела до логического конца, более широкое осмысление своей задачи и смежных задач. И в-пятых, сотрудники, творчески подошедшие к своей работе, ставшие авторами изобретений или иных полезных усовершенствований, получают свое заслуженное вознаграждение.
Подобный подход действительно стимулирует генерацию новых и перспективных идей, поскольку предусматривает экспертную оценку представляемых решений специалистами организации (а это гарантия качества решения) и выплату вознаграждений авторам независимо от итогов аттестации, общего успеха проекта и т.д.
Надеюсь, мои комментарии оказались Вам полезны.